Il “one piece flow” ha come obiettivo la riduzione delle scorte di processo cioè l’eliminazione dell’accumulo di semilavorati tra una lavorazione e la successiva. Una conseguenza dell’applicazione del one piece flow è la riduzione sensibile della durata dei cicli produttivi (lead time o tempi di attraversamento), poiché vengono a minimizzarsi molte attività non a valore aggiunto che nella maggior parte dei casi coincidono con i tempi di movimentazione dei prodotti.
Il significato letterale di One Piece flow è “Un pezzo alla volta”, in poche parole: supponiamo che un prodotto debba subire 3 diverse lavorazioni A, B e C. Invece di realizzare 50 pz durante la lavorazione A, poi 50 durante la B e infine 50 durante la C – il che determinerebbe un accumulo di scorte ed un aumento della durata del ciclo produttivo (detto lead time) – con il metodo one piece flow ogni prodotto viene lavorato di seguito da A a B a C contrapponendosi al metodo di lavoro per lotti.
È utile nel momento stesso in cui si introduce la metodologia Lean in azienda: uno dei pilastri su cui si fonda la produzione snella è senza dubbio il “just in time” (produrre ciò che serve al posto giusto, al momento giusto, al costo minimo), ma per lavorare in “just in time” è necessaria l’applicazione del one piece flow – applicazione particolarmente adatta nei processi di assemblaggio.
I vantaggi che questa metodologia porta sono:
riduzione delle scorte in circolo, nella fattispecie di semilavorati
diminuzione dei lead time di produzione
riduzione della specializzazione dei lavoratori e conseguente aumento della loro poli-funzionalità. Spiego meglio quest’ultimo punto: lavorando per lotti e code – prendendo l’esempio dell’azienda con le tre lavorazioni A, B e C – avremo presumibilmente tre lavoratori, uno per ognuno di queste lavorazioni. Implementando il one piece flow soprattutto nelle celle di assemblaggio, arriveremo alla situazione in cui una persona sarà in grado di effettuare tutte le lavorazioni. In sintesi il one piece flow riduce il fattore specializzazione degli operatori che diventano polifunzionali, essendo in grado di svolgere diverse operazioni.
Quali requisiti occorrono per implementare la metodologia One-Piece-Flow?
Il processo deve essere in grado di produrre costantemente un buon prodotto, se ci sono molti problemi di qualità, questo strumento snello non può essere implementato.
Il tempo ciclo deve essere ripetibile, se ci sono molte variazioni, allora non possiamo implementarlo.
L’attrezzatura deve avere un tempo di attività molto elevato (vicino al 100%), deve essere sempre disponibile e dedicato al flusso single-piece-flow.
I processi devono essere in grado di corrispondere al tempo impiegato o soddisfare il tasso della domanda dei clienti.
Ad esempio, se il tempo impiegato è 1 minuto, i nostri processi dovrebbero essere in grado di produrre un prodotto meno di 1 minuto.
Quali requisiti occorrono per implementare la metodologia One-Piece-Flow?
• Il processo deve essere in grado di produrre costantemente un buon prodotto, se ci sono molti problemi di qualità, questo strumento snello non può essere implementato.
• Il tempo ciclo deve essere ripetibile, se ci sono molte variazioni, allora non possiamo implementarlo.
• L’attrezzatura deve avere un tempo di attività molto elevato (vicino al 100%), deve essere sempre disponibile e dedicato al flusso single-piece-flow.
• I processi devono essere in grado di corrispondere al tempo impiegato o soddisfare il tasso della domanda dei clienti.
• Ad esempio, se il tempo impiegato è 1 minuto, i nostri processi dovrebbero essere in grado di produrre un prodotto meno di 1 minuto.
Come si può implementare questa metodologia?
La linea guida da seguire si compone di otto passi:
1. Definire il prodotto o famiglia di prodotto.
2. Analizzare la domanda e calcolare il takt time.
3. Realizzare mappatura del flusso (Value Stream Mapping) del prodotto oggetto di analisi.
4. Rilevare il tempo ciclo delle diverse fasi di lavoro analizzando e ottimizzando le singole operazioni elementari con il coinvolgimento degli operatori.
5. Valutare se le attrezzature possono rispettare il takt time.
6. Creare un layout in ottica Lean (cella a “U”) con il coinvolgimento degli operatori.
7. Determinare il numero di operatori richiesto.
8. Bilanciare il lavoro tra gli operatori
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